Модел на Бърк-Литуин за организационна промяна

Приблизително време за четене: 4m 2s

Навсякъде в света, където и да погледнете нищо не е вечно, всичко се променя. Промяната е повсеместна и неизбежна. Още в древността Хераклит е казал: „Всичко тече, всичко се променя“, „Не влизаме два пъти в една и съща река“, „Нищо не е постоянно освен промяната.“

Във всяка фирма и организация, независимо от традиционните и основи и структури, един ден идва моментът, в който промяната трябва да настъпи. Дали ще е заради увеличаване на печалбите или просто за да бъде фирмата все така конкурентен фактор на пазара, промяна неизбежно трябва да има. 

Промяната много често е труден и сложен процес. В много от случаите организационната промяна не винаги преминава както трябва. Ръководителят и мениджърите на фирмата трябва преди всичко да имат ясна представа кои неща в организацията трябва да променят, за да се случи по-плавно и ефективно процесът на промяната и да бъде тя успешна за фирмата.
Тук ще Ви представим един модел за организационна промяна на компанията. Този модел носи името Бърк-Литуин, на Уорнър Бърк и Джордж Литуин - консултанти по организационна промяна, които публикуват по темата през 1992 г. Моделът е базиран на техния опит като консултанти в авиокомпанията Бритиш Еъруейз по време на смяна на типа на собственост.

Моделът има за цел повишаване производителността на една компания, чрез промяна на способността и да постига за по-кратки срокове по-големи цели, което води респективно до увеличаване на печалбата. Освен това служи за диагностициране на текущата организация и за планиране на организационна промяна. По принцип всяка организационна промяна внася със себе си известен хаос във фирмата. За да бъде по-добре контролиран този хаос, моделът на Бърк-Литуин описва ключови фактори на организационната производителност и ефективност, като посочва редица двустранни зависимости между тях и силата им на въздействие.

Какво е практическото приложение на модела? Моделът представя причинно-следствените зависимости между трансформиращите и транзакционните фактори и тяхното обединение.
Моделът включва 12 фактора релевантни за всяка организация, с общото си действие и причинно-следствени връзки помежду си, които влияят на всяка промяна и могат да предопределят изхода й. Тези фактори могат да се обособят в 4 групи, а всяка група има свое специфично влияние върху промяната.

Четирите групи фактори са:
1) Външна среда - всяко, произлизащо извън организацията въздействие - нов конкурент, навлизане на нови технологии в бизнеса, промяна в законодателството или смяна на правителство, финансова криза и т.н.

2) Трансформиращи фактори:

• Стратегия и мисия – основната цел на фирмата и как тази цел може да бъде постигната. Наличието на писмена и възприета от служителите мисия е важен компонент на организационната ефективност. Стратегията е начинът, по който фирмата възнамерява да постигне главната дългосрочна цел.
• Лидерство – ценностите, философията и действията на висшия мениджмънт на организацията. Ефективността на лидерството се измерва през възприятията на последователите по отношение на ценностите и практиките на ръководителите.
• Организационна, фирмена култура - ценностите и нормите за поведение, възприети във фирмата. Фирмената култура също така е съвкупността от устойчиви във времето писани и неписани правила и принципи, които направляват действията на организацията.

3) Транзакционни фактори:

• Структура - съответната йерархия на фирмата, функции, роли на служителите и, диапазон и равнища на управление, комуникации, взаимоотношения, права за вземане на решение с цел реализирането на мисията и стратегията на компанията.
• Системи – правила, механизми и процедури за улесняване на работата, както и ежедневните действия, към които се придържат служителите във фирмата, за да вършат своята работа. Системите включват и награждаване, оценка на изпълнението работата на служителя, както и изпълнението на целите и бюджета и разпределението на човешките ресурси.
• Мениджърски практики - съвкупности от действия за осигуряване на нормалната за фирмата работна среда, както и начинът, по който се управляват и използват човешките и материални ресурси, с цел ефективното изпълнение стратегията на компанията и реализирането на мисията и.
• Работен климат или микроклимат – преобладаващото отношение и морал на служителите във фирмата - съвкупността от текущи впечатления, очаквания и чувства, които членовете на съответния отдел имат, междуличностните отношения, взаимоотношенията с ръководителя и с колегите от другите отдели.
• Задачи, умения и компетенции на индивида – степента на компетентност на служителите във фирмата - знания, умения и опит, за да могат да изпълняват изискванията на длъжностите си с цел постигане на по-добри резултати.
• Индивидуални потребности и ценности – психологически фактори, които осигуряват желание и смисъл за физически или интелектуални усилия, степента на желанията и очакванията на служителите във фирмата, тоест възнаграждение, баланс между работа и почивка, тяхната роля и отговорности в организацията и др. 
• Мотивация – вътрешни и външни фактори, които вдъхновяват и стимулират хората да работят висококачествено в дългосрочен план.

4) Индивидуално организационно изпълнение и производителността на фирмата – това е крайната и реална промяна в организацията и представлява индивидуалното или организационно изпълнение след осъществените промени в останалите фактори, което при благоприятен развой следва да доведе до по-високи резултати и постижения.

Трансформационните фактори са ключови за изпълнението на целите на фирмата. Ако компанията желае да осъществи значима промяна, тя трябва да се заеме сериозно с тях - да промени нещо едновременно в трите трансформационни фактора в нужната за целите й степен. Транзакционните фактори са също важни, но за да могат да се променят транзакционните фактори, трябва да се променят първо трансформационните. Ако няма осъществена промяна в ключовите три трансформационни фактора, промяната в организацията нерядко е временна и неустойчива.

Както всички модели и моделът на Бърк-Литуин има своите предимства и недостатъци. Нека да ги разгледаме:
1) Предимства - моделът представя причинно-следствени връзки, за разлика от преобладаващия брой чисто описателни модели. Ключовите фактори, които са посочени и зависимостите между тях, имат висока приложна стойност в практиката. Моделът е бил развиван и усъвършенстван в продължение на години, като в разработването му са участвали професионалисти, консултанти и научни работници. Освен това моделът е тестван в практиката в продължение на 5 години в Бритиш Еъруейз, една от най-реномираните авиокомпании на планетата.

2) Недостатъци - моделът посочва като първопричина за промяна единствено външната среда. Не разглежда като възможни първопричини факторите на вътрешната среда, като например смяна на висшето ръководство, промяна на фирмената стратегия или мисия и др. Авторите не са обърнали достатъчно внимание на мисията и стратегията, структурата и връзката между задача и умения на индивида, наблегнали са повече на лидерството, фирмена култура, системи (особено за възнаграждение), мениджърски практики, микроклимат, мотивация, индивидуални потребности и ценности, изпълнение.
Все пак Моделът за организационна промяна на Бърк-Литуин изяснява ключовите фактори зад всяка промяна. Той дава полезна рамка на ръководителите, в която те да ориентират своите идеи и планове.
Самият модел обаче не дава предписание как точно да се осъществи промяната в дванадесетте фактора.

 Повече можете да научите от нашето бизнес обучение "Управление на промяната". Научете повече като се запознаете с неговото съдържание и начина за преминаване. Можете да ни попитате и като се свържете с нас на следния телефон +359 2 8505364 или ни пишете през формата по-долу.